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[1988] L'innovazione organizzativa nell'industria minore. Lo sviluppo per gruppo industriale

Gruppo di ricerca: Alberto Riva, Gianni Lorenzoni, Alessandro Arrighetti, Mario Benassi, Luciano Consolati, Giacomo Nieddu

Dati di pubblicazione : Milano, Angeli, 1988

Benché i fenomeni di crescente concentrazione finanziaria e di deconcentrazione tecnica siano certamente compresenti con particolare rilievo nell'esperienza italiana dell'ultimo quindicennio, l'immagine di un apparato produttivo articolato su due insiemi di imprese - i grandissimi gruppi industriali e le piccole e medie imprese - sempre più divaricati e che evolvono lungo direttrici peculiari e secondo logiche contrapposte, non appare pienamente convincente. Assunto di quest'indagine è che la crescita sotto forma di gruppo industriale non rappresenta solo il coronamento di un processo che attraverso la crescita lineare e incrementale porta prima alla grande impresa e infine al grande gruppo diversificato e transnazionale, ma costituisce una modalità di sviluppo crescentemente adottata anche dalle imprese minori. Tale percorso di crescita, che anziché procedere per incrementi successivi di capacità di produzione e di addetti dell'unità di base o casa-madre, avviene attraverso filiazione di nuove imprese collegate o l'acquisizione di imprese terze, non sembra del resto riconducibile alla specificità italiana. La struttura formale che ne deriva è quella di un piccolo gruppo industriale, costituito da una casa-madre e una serie di unità a corona intorno alla prima, con modalità di divisione del lavoro e di integrazione molto articolate, che subiscono modifiche nel tempo, più o meno soggetti a processi di apprendimento. Questa specifica modalità di crescita delle imprese minori è stata affrontata attraverso un'indagine diretta su campo, condotta presso 35 gruppi industriali lombardi a capitale nazionale.

I risultati della ricerca confermano che la forma-gruppo non sottende una forma organizzativa univoca riguardo alla divisione interaziendale del lavoro e alla delega di responsabilità, ma si articola in relazione ai diversi profili aziendali, delineati nel nostro caso più dalle caratteristiche tecnologiche dei settori in cui le diverse aziende operano che dalle scelte da esse compiute circa le strategie prodotto-mercato. Sono così distinguibili tre tipologie aziendali, omogenee rispetto al tipo di interrelazioni societarie e di gestione e alle motivazioni che presiedono allo sviluppo sotto forma di gruppo industriale: 1-gruppi fortemente accentrati e convergenti verso la casa-madre, che gestisce totalmente le politiche di prodotto e in larga misura la stessa commercializzazione; 2-gruppi a complementarità tecnologica, anch'essi fortemente integrati sotto l'aspetto produttivo, di politica del prodotto e di commercializzazione, ma contrassegnati decisivamente da un'autonomia di sviluppo tecnologico delle diverse società, che si concreta in un flusso pluridirezionale del know-how tecnico e più in generale in un ruolo più significativo nello sviluppo del gruppo;

3-gruppi debolmente coordinati dalla casa-madre, senza significativi interscambi produttivi e tecnologici tra le società, autonome nella commercializzazione.

Per quanto riguarda le modalità di sviluppo, si rilevano due tendenze molto nette: la prima, che i gruppi sono orientati a controllare strettamente lo sviluppo procedendo principalmente attraverso filiazioni e acquisizioni delle quote totali o maggioritarie del capitale sociale, mentre joint-ventures, partecipazioni paritetiche e di minoranza risultano modalità di sviluppo accessorie; la seconda, che le filiazioni prevalgono nelle prime iniziative e per tutti gli anni settanta, mentre successivamente si registra una completa inversione di tendenza a favore delle acquisizioni.

Dall'analisi dei risultati dell'indagine diretta emerge la molteplicità delle motivazioni allo sviluppo per gruppo industriale delle piccole e medie imprese, e il loro diverso grado di consolidamento organizzativo. La nascita del gruppo tende infatti a precedere la maturazione della visione organizzativa, sollecitata al contrario dal progressivo emergere delle disfunzionalità e delle esigenze di bilanciare correttamente accentramento e autonomia. Quale che sia il punto di partenza, se pure gli assetti organizzativi sono stati definiti in sintonia con le strategie di sviluppo adottate nel passato e con le risorse interne allora disponibili, a un certo grado di sviluppo e con il crescere delle complessità emerge l'incoerenza e l'inadeguatezza delle strutture organizzative. Diviene così pressante l'esigenza di passare da una visione elementare dell'organizzazione ad una visione più matura: le dimensioni complessive raggiunte e l'articolazione societaria impongono, da una parte, un processo di decentramento delle responsabilità ; dall'altra, di delineare un'organica gestione complessiva delle singole unità organizzative. I risultati della ricerca suggeriscono che l'evoluzione verso un maggior equilibrio tra differenziazione e integrazione risulta meno ardua per i gruppi le cui imprese sono in partenza fortemente interrelate. L'autonomizzazione delle società e il loro diretto relazionamento al mercato si realizza quando le attività delle unità-satellite assumono lo spessore di aree di affari autonome, secondo un percorso sovente programmatico, che comporta più l'introduzione di nuova managerialità nella gestione delle nuove combinazioni prodotto-mercato che l'articolazione dei meccanismi di controllo. Più problematico appare il percorso inverso, di introduzione di meccanismi di integrazione finalizzati allo sviluppo di sinergie tra unità operative scarsamente o affatto interrelate. La soluzione più frequente è quella di centralizzare la funzione finanziaria e di alcuni servizi di terziario industriale in una società holding e/o in specifiche società di services, mentre permane debole il coordinamento operativo interaziendale, che richiede una riprogettazione e uno sviluppo organizzativo relativamente complesso. Le diverse tipologie organizzative si connotano inoltre per peculiari modalità di integrazione con le imprese terze, nell'ambito di un loro generale approfondimento. La crescita sotto forma di gruppo industriale risulta così una modalità complementare allo sviluppo per reti operative. (x,E/4/7)

Ultimo aggiornamento: 19 settembre 2001
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