[1985] Scelte strategiche e riorganizzazione aziendale. La grande impresa nel decennio 1975-1984

Gruppo di ricerca: Alberto Riva, Francesco Silva, Alessandro Arrighetti, Luciano Consolati, Antonella Ponzi

Dati di pubblicazione : Milano, Angeli, 1985

La ricerca si è proposta di analizzare le strategie adottate dalle grandi imprese per fronteggiare le modificazioni delle condizioni operative e dei mercati intercorse nell'ultimo decennio. L'ipotesi di partenza, avvalorata dai risultati dell'indagine, era che in questo periodo, mentre ne emergeva in tutta evidenza la crisi complessiva, le grandi imprese non solo realizzavano profonde ristrutturazioni produttive ma in molti e notevoli casi affrontavano un complesso processo di riposizionamento sul mercato, i cui positivi effetti vanno ora delineandosi. La ricerca si fonda sull'indagine diretta condotta presso 18 grandi imprese lombarde operanti in diversi settori: telecomunicazioni, elettronica professionale, componentistica elettronica, farmaceutica, termomeccanica, meccanica strumentale, elettromeccanica, elettrodomestici, tessile, editoriale. L'indagine diretta ha comportato approfonditi colloqui con membri dell'alta direzione e delle aree operative sotto osservazione: produzione, commercializzazione, ricerca e sviluppo, formazione professionale.

I risultati possono esser così sintetizzati. Il fattore individuato come critico dalla larga maggioranza delle imprese è rappresentato dall'andamento della domanda (diminuzione dei tassi di crescita, discontinuità e bassa prevedibilità nel breve periodo) e dall'accrescersi della pressione concorrenziale dei competitori esteri. Ciò ha condotto all'erosione di rendite di posizione sul mercato interno e alla necessità di una maggiore e più sistematica proiezione sui mercati esteri. A fronte di questi fenomeni, i problemi relativi alle carenze della politica industriale, al costo del lavoro e alla flessibilità della manodopera, alla disponibilità di risorse finanziarie e al costo del denaro, sono risultati relativamente meno incidenti, pur contribuendo a vincolare, nei tempi e nella qualità, le scelte strategiche aziendali. Il nuovo contesto competitivo ha messo a nudo le inefficienze strutturali aziendali, e in particolare il deficit di risorse manageriali, la mancanza di massa critica e le diseconomie di scala, specie nella ricerca e sviluppo, ma anche nella produzione. In queste condizioni le imprese hanno adottato la scelta di "ottimizzare l'esistente", selezionando le aree di affari per eliminare le aree di perdita e sviluppare le competenze aziendali su una base più omogenea.

Nel quadro della tendenza generale alla specializzazione produttiva a livello di industrie, che ha comportato in non pochi casi la liquidazione di precedenti esperienze di diversificazione settoriale, le scelte relative alla ridefinizione del territorio di attività consentono di delineare due insiemi di imprese, grosso modo ugualmente numerosi e differenziati più dalla qualità delle competenze aziendali che dai contesti settoriali. Il primo insieme è contrassegnato dalla strategia tipica dei casi di crisi/ristrutturazione: conferma della tipologia produttiva, bassi incrementi del fatturato, recupero di efficienza produttiva mediante investimenti di razionalizzazione quantitativamente ridotti, forte contrazione degli organici. Nel secondo insieme le strategie aziendali - pur privilegiando l'obiettivo di elevare i livelli di redditività - hanno anche perseguito obiettivi di sviluppo, attraverso la differenziazione della propria offerta (sempre all'interno dei settori di vocazione) per sviluppo della matrice tecnologica e delle competenze sistemistiche e di engineering, sostenuta da investimenti consistenti. Queste imprese hanno realizzato le migliori performances in termini di crescita del fatturato, miglioramento dei livelli di redditività, consolidamento o minor riduzione degli organici. Esse sono inoltre significativamente caratterizzate dalla ristrutturazione delle macrostrutture organizzative (evoluzione verso la forma divisionale o riorganizzazione della forma funzionale volta a rafforzare il momento decisionale strategico e a decentrare le responsabilità operative).

L'analisi delle specifiche modalità di sviluppo delle imprese consente inoltre di concludere che:

• in una prima fase, lo sviluppo si realizza prevalentemente per linee interne, in relazione agli obiettivi di riposizionamento aziendale e di riqualificazione e potenziamento delle competenze manageriali e tecnologiche. Le imprese operanti in settori con forti sovracapacità produttive, o dove le acquisizioni consentono di disporre di marchi consolidati e/o integrare il mix di offerta, tendono tuttavia allo sviluppo esterno, che assume maggior generalità negli ultimi anni. Probabilmente nel prossimo futuro questa modalità crescerà ulteriormente d'importanza, in relazione al completamento della fase di riorganizzazione di molte imprese e per la diffusa sovracapacità produttiva esistente in molti settori;
• gli accordi di cooperazione produttiva rivestono una importanza crescente quale forma di integrazione dello sviluppo sia per linee interne sia per acquisizione. Gli accordi sono soprattutto di complementarità tecnologica quando riguardano altre imprese nazionali, e di trasferimento tecnologico quando riguardano imprese estere;
• la multinazionalizzazione si conferma una leva essenziale di sviluppo nei settori ad alta tecnologia e ad elevata intensità di ricerca, i cui investimenti diretti all'estero sono prevalentemente rivolti verso i paesi tecnologicamente all'avanguardia; ed è crescentemente indotta dai governi dei paesi in via di sviluppo, soprattutto nei settori che producono grandi impianti su commessa;
• sia lo sviluppo per acquisizione sia la multinazionalizzazione non risultano tanto modalità alternative, quanto integrative dello sviluppo interno: tali scelte sono infatti intraprese dalle aziende più dinamiche, che realizzano anche elevati tassi di crescita del capitale fisso e positivi andamenti occupazionali nelle preesistenti unità nazionali. (x,E/4/3)