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[2000] Tendenze e profili della formazione dei gruppi dirigenti nell'esperienza amministrativa in Lombardia

Gruppo di ricerca: Adolfo Carvello (Responsabile IReR); Bruno Dente (project-leader), Paolo Fareri, Simona Boselli (Istituto di Ricerche Sociali)

Committente: Consiglio Regionale della Lombardia, D.G. Programmazione e Relazioni Esterne

Periodo di svolgimento: ottobre 1999 - febbraio 2000

Dati di pubblicazione: IReR - Rapporto di Ricerca

I risultati della ricerca sono stati inoltre pubblicati all'interno del volume: IReR - Consiglio Regionale della Lombardia La Regione che verrà: attese sociali, classi dirigenti, governo del territorio e delle amministrazioni, nuove autonomie. Un quadro di ricerche per orientare la governance regionale nella stagione della sussidiarietà, Milano: Guerini e Associati, 2001 (Studi e ricerche)

Obiettivo del lavoro era la ricostruzione delle caratteristiche desiderabili della classe dirigente regionale, intesa nel senso più ampio, anche al fine di delineare appropriati percorsi formativi. L’ipotesi sottostante è che per fare fronte ai compiti di governo propri della Regione occorrano competenze specifiche, lontano sia dai modelli professionali dell’ente pubblico del passato, sia dai modelli manageriali aziendali più recenti. Sono state scelte come campo di analisi le pratiche concrete dell'ente regionale lombardo. In particolare è stato posto l’accento sul Programma strategico regionale del 1996. Al fine di identificare i soggetti da sottoporre ad analisi, sono state selezionate sulla base di criteri di pertinenza, complessità e successo, alcune attività strategiche della Regione Lombardia.
Per la selezione sono stati consultati documenti di progetto originali, materiali prodotti dall'Ufficio Studi, colloqui con i responsabili del monitoraggio del Servizio Programmazione della Presidenza e interviste dirette ai project leader avente per oggetto il reale stato di avanzamento e di realizzazione dei progetti selezionati.
L'ipotesi della ricerca è che la Regione per svolgere un ruolo di integrazione debba avere al suo interno leader capaci di farlo. Ciò che è emerso con nettezza, è come il successo del leader all'esterno sia speculare alla sua competenza di integrazione interna all'organizzazione Regione. Questo sembra dire che il leader che ha successo nello svolgere bene il suo lavoro di integrazione "fuori", lo sa fare anche, e soprattutto, dentro l'ente.
Il valore attribuito alle esperienze di lavoro e di vita associativa avute all’esterno e la dichiarata fecondità derivata dagli scambi che si possono avere con altri soggetti pubblici e privati di governo, suggerisce come la Regione si collochi concettualmente al di fuori di una distinzione rigida tra pubblico e privato. Forse più che in altri enti pubblici si intravede nella Regione il cambiamento culturale (nei modi di fare e pensare) che vede impegnato tutto il settore "pubblico". Se in passato era importante saper formulare atti amministrativi, ora occorre imparare un altro mestiere che ha a che fare con il saper mettere insieme in maniera proficua le persone e le organizzazioni in cui lavorano. La capacità di trovarsi a proprio agio in contesti organizzativi complessi, il disincanto nei confronti delle difficoltà insite nell’agire plurale, a fianco però di una fiducia che comunque, anche in contesti come questi, è possibile realizzare delle innovazioni, sembrano le caratteristiche dei "nuovi" dirigenti.
Assodato che i vincoli non sono (quasi) mai assoluti, e le risorse si possono mobilitare, sembra essenziale un’attenzione alla gestione dei processi, più che a quella delle strutture. Il problema del governo degli apparati si pone eventualmente al livello superiore, assessori e massima dirigenza, nel garantire una integrazione tra i progetti, definiti con una prevalenza di modalità troppo differenziate di azione, e nella scelta dei progetti da ritenersi veramente strategici, nella definizione della relazione tra progettualità e attività ordinaria.
Di conseguenza una formazione di tipo "imprenditoriale", più che manageriale, un’attenzione maggiore al problem solving piuttosto che all’ottimizzazione, un’indicazione all’uso di tecniche reticolari più che di modelli di programmazione lineari sembrano alcune delle esigenze qualificanti per i leader regionali (99.14; IST,50; IST,62).


Ultimo aggiornamento: 30 gennaio 2002
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