/Abstract delle ricerche IReR
Gruppo di ricerca: Adolfo Carvello (Responsabile IReR); Bruno Dente (project-leader), Paolo Fareri, Simona Boselli (Istituto di Ricerche Sociali)
Committente: Consiglio Regionale della Lombardia, D.G. Programmazione e Relazioni Esterne
Periodo di svolgimento: ottobre 1999 - febbraio 2000
Dati di pubblicazione: IReR - Rapporto di Ricerca
I risultati della ricerca sono stati inoltre pubblicati all'interno del volume: IReR - Consiglio Regionale della Lombardia
La Regione che verrà: attese sociali, classi dirigenti, governo del territorio e delle amministrazioni, nuove autonomie.
Un quadro di ricerche per orientare la governance regionale nella stagione della sussidiarietà,
Milano: Guerini e Associati, 2001 (Studi e ricerche)
Obiettivo del lavoro era la ricostruzione delle
caratteristiche desiderabili della classe dirigente regionale, intesa nel senso
più ampio, anche al fine di delineare appropriati percorsi formativi. L’ipotesi
sottostante è che per fare fronte ai compiti di governo propri della Regione
occorrano competenze specifiche, lontano sia dai modelli professionali
dell’ente pubblico del passato, sia dai modelli manageriali aziendali più
recenti. Sono state scelte come campo di analisi le pratiche concrete dell'ente
regionale lombardo. In particolare è stato posto l’accento sul Programma strategico
regionale del 1996. Al fine di identificare i soggetti da sottoporre ad
analisi, sono state selezionate sulla base di criteri di pertinenza, complessità e successo, alcune attività strategiche
della Regione Lombardia.
Per la selezione sono stati consultati documenti di
progetto originali, materiali prodotti dall'Ufficio Studi, colloqui con i
responsabili del monitoraggio del Servizio Programmazione della Presidenza e
interviste dirette ai project leader
avente per oggetto il reale stato di avanzamento e di realizzazione dei
progetti selezionati.
L'ipotesi della ricerca è che la Regione per
svolgere un ruolo di integrazione debba avere al suo interno leader capaci di farlo. Ciò che è
emerso con nettezza, è come il successo del leader all'esterno sia speculare alla sua
competenza di integrazione interna all'organizzazione Regione.
Questo sembra dire che il leader che
ha successo nello svolgere bene il suo lavoro di integrazione
"fuori", lo sa fare anche, e soprattutto,
dentro l'ente.
Il valore attribuito alle esperienze di lavoro e di vita
associativa avute all’esterno e la dichiarata fecondità derivata dagli scambi
che si possono avere con altri soggetti pubblici e privati di governo,
suggerisce come la Regione si collochi concettualmente al di fuori di una
distinzione rigida tra pubblico e privato. Forse più che in altri enti pubblici
si intravede nella Regione il cambiamento culturale (nei modi di fare e
pensare) che vede impegnato tutto il settore "pubblico". Se in passato era
importante saper formulare atti amministrativi, ora occorre imparare un altro
mestiere che ha a che fare con il saper mettere insieme in maniera proficua le
persone e le organizzazioni in cui lavorano. La capacità di trovarsi a proprio
agio in contesti organizzativi complessi, il disincanto nei confronti delle
difficoltà insite nell’agire plurale, a fianco però di una fiducia che
comunque, anche in contesti come questi, è possibile realizzare delle
innovazioni, sembrano le caratteristiche dei "nuovi" dirigenti.
Assodato che i vincoli non sono (quasi) mai
assoluti, e le risorse si possono mobilitare, sembra essenziale un’attenzione
alla gestione dei processi, più che a quella delle strutture. Il problema del
governo degli apparati si pone eventualmente al livello superiore, assessori e
massima dirigenza, nel garantire una integrazione tra i progetti, definiti con
una prevalenza di modalità troppo differenziate di azione, e nella scelta dei
progetti da ritenersi veramente strategici, nella definizione della relazione
tra progettualità e attività ordinaria.
Di conseguenza una formazione di tipo "imprenditoriale", più che manageriale, un’attenzione maggiore
al problem solving piuttosto che all’ottimizzazione, un’indicazione all’uso
di tecniche reticolari più che di modelli di programmazione lineari sembrano
alcune delle esigenze qualificanti per i leader regionali
(99.14; IST,50; IST,62).
